Optimizando Costos, Percepción y Realidad

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Uno de los grandes obstáculos a los que se enfrentan las organizaciones al hacer correcciones en sus costos ya sea operativos, administrativos y/o de ventas, es la percepción de que no hay mucho espacio para lograrlo y que al hacerlo, la operación misma del negocio se pone en riesgo. Sin embargo, no hay nada más lejos de la realidad.

 

Cuando se está inmerso en la actividad diaria del negocio, el enfoque siempre es el hacer que las cosas funcionen y funcionen bien, empezando por mantener una tendencia positiva en las ventas, introducir nuevos productos al mercado y particularmente, entregar a los clientes en tiempo y calidad, aquello que se haya vendido. Los márgenes de utilidad tienden a ser muy sanos al principio y con el tiempo se deterioran, aunque la mayoría de las veces este deterioro viene de la mano de un crecimiento en volúmen, lo cuál, tiende a neutralizar cualquier ansiedad respecto al bienestar del negocio, es en esta etapa en la que las ineficiencias empiezan a encontrar el lugar para adherirse y crecer.

 

En conversaciones con CEO’s y Directores Generales de empresas de todo tipo de industria y tamaño la optimización de sus costos está siempre como una de sus cinco preocupaciones más importantes, siendo esta para más de un tercio la primera de sus prioridades, sin embargo también es cierto que en más de la mitad de las ocasiones estos ejecutivos tienen problemas al conceptualizar en dónde puedan tener un impacto importante dentro de la estructura de costos, sin poner en riesgo la solidez y futuro de sus organizaciones.

 

Existen realidades innegables que personalmente he podido comprobar una y otra vez por cientos de veces durante los últimos treinta años, y esto es que el nivel de desperdicios, mermas, ineficiencias, duplicidades y falta de valor agregado que se encuentra en todas las organizaciones siempre es mayor al 40% y en algunos casos, tan drástico como el 75%.

 

Lo que más impacta es que en la mayoría de los casos la percepción es que ya no hay más espacio para optimizar, seguido por una larga lista de razones por las cuales esto no es posible. Por ejemplo, trate de posicionarse en el año 1912 cuando el record de los 100 metros planos era de 10.6 segundos y no se pensaba que esto pudiera superarse, ahora el corredor Jamaiquino Usain Bolt tiene el mejor tiempo oficialmente registrado en 9.58 segundos y seguramente en algún momento alguien mejorara esa marca. Cruzar la línea de la percepción a la de la realidad no es sencillo, y lo primero que debe existir es un estado de pragmatismo que permita ver las opciones que existen para visualizar las alternativas ya sean tecnológicas, por prácticas y procedimientos de trabajo, por la manera en que se gestiona el trabajo, por la cultura en la que vive la organización o simplemente por la falta de habilidades y capacidades del equipo de trabajo.

El efecto que la percepción tiene en las finanzas de las empresas es muy alto, y mientras más arriba en la estructura organizacional exista una percepción que no sea confrontada con una realidad, son mayores las consecuencias potenciales, de la misma manera, un equipo gerencial con las percepciones equivocadas puede mantener ocultas una serie de oportunidades que podrían brindar altos beneficios para la organización.

 

Una de las empresas más importantes al norte de Colombia manejaba una operación que se consideraba el punto de referencia (benchmark) para las empresas de su tipo a nivel mundial, contaban con una serie de ventajas que la naturaleza misma les otorgaba en términos de temperatura y accesibilidad a cierto tipo de suelo que ninguno de sus competidores tenían en la misma proporción. Esta situación generó en el equipo gerencial una percepción de que siendo los mejores, muy poco o casi nada era lo que podían mejorar. Un Presidente recién llegado con un punto de vista más práctico vio el problema de esta percepción y actuó en consecuencia, pidió una valorización de oportunidades de mejora y optimización de costos a sus equipos internos y después hizo lo mismo con un grupo completamente externo y comparó, encontró que mientras el equipo interno veía mejoras solo desde el punto de vista tecnológico y de altas inversiones de capital el equipo externo veía una serie de oportunidades de alcanzar mayores rendimientos con la infraestructura que actualmente existía, y que estas oportunidades millonarias representaban más del 6% de utilidades adicionales que podían ser capturadas.

Ejemplos como el anterior son muy comunes, y mientras algunos ejecutivos tienen el valor de ver su dura realidad frente al espejo otros prefieren mantener el estatus quo que la percepción les da.

 

Optimizar una organización en sus costos, su operación, su estrategia de mercado, y su modelo de negocio es un tema común y recurrente con los comités Ejecutivos y de Dirección. Lo que es menos común, es el ánimo de contrastar las percepciones resultado de “así es este negocio” con las realidades que todos los días se están dando en el punto en el que se está ejecutando el trabajo. Es ahí en el punto de ejecución donde se gestan las mayores oportunidades para mejorar a las organizaciones.

 

Es muy común escuchar que cuando las grandes organizaciones que cotizan en las bolsas de valores del mundo hacen compromisos con sus accionistas ofrecen nuevas estrategias, cambios de dirección, inversiones o desinversiones e incluso grandes reducciones de personal, muy pocas veces hablan de mejorar sus niveles de eficiencia y calidad de ejecución que en esencia vale tanto o más que algunas de las otras opciones que se perciben como más impactantes.

 

Llevar a cabo una revisión de la situación actual de sus costos por parte de un externo es una de las mejores inversiones que se pueden hacer cada par de años, en el mejor de los casos le dará la tranquilidad de saber si la percepción que tiene de cómo está operando su negocio es lo que dice la realidad vista desde un punto de vista imparcial y ajeno a las políticas internas de su organización.

 

Por: Cristopher Del Angel, CEO en To The Top Management Consulting