Simplificación

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En un mundo que se mueve a pasos acelerados, manteniéndonos ocupados la mayor parte cada día de nuestras vidas, nuestros recursos ya sea financieros, humanos, de capacidad u otros se ven mermados, detenidos o desacelerados por exceso de trámites, autorizaciones innecesarias, redundancias, falta de capacitación de los empleados o simplemente porque los procesos han sido pobremente definidos o son innecesariamente complicados y repetitivos.

 

Alrededor del mundo se han llevado a cabo importantes iniciativas por los gobiernos de diferentes países para simplificar trámites, eliminar papeles mediante registros electrónicos, reduciendo múltiples revisiones de los mismos datos, documentos e información y, sin embargo todavía hay mucho camino por recorrer. De la misma manera las organizaciones privadas muchas veces por herencia y otras por falta de cuestionamiento al status quo tienen problemas más grandes y arraigados que los mismos gobiernos de sus países.

 

La ecuación es relativamente sencilla, mientras más simple, ágil y eficiente sea el proceso, más rápido y económico el entregar un producto o servicio al cliente. Sin embargo, la identificación de donde se encuentran esas oportunidades no siempre está a la vista o es suficientemente clara y las oficinas centrales o corporativas como torres de marfil tienen un gran poder de incansablemente generar puntos de ‘control’ que van acumulando a las ineficiencias y complicaciones del núcleo del negocio.

 

Cuando una organización tiene la capacidad de definir sus procesos y establecer tiempos y costos óptimos para cada una de las etapas críticas, se encuentra en una mejor posición de mercado y usualmente tiene mejores resultados financieros que aquellas organizaciones que miden a posterioricual fue el costo incurrido, ya sea para definir precios o finalmente calcular cual es el margen de utilidad si es que acaso se obtuvo.

 

Existe una clara relación entre la complejidad de la estructura de la organización y la simpleza bajo la cual los procesos de trabajo se desarrollan, mientras más niveles jerárquicos existan y más áreas estén involucradas mayor será el nivel de aparente control que se ejerce, lo cual requiere más tiempo y por ende mayores los costos en los que se incurre, tomemos un ejemplo: Una empresa de recursos naturales en Sudamérica con ventas anuales de más de mil millones de dólares y cotizando en bolsas de valores de tres países diferentes tenia definido que lo máximo que cada Gerente de Unidad de negocios podía autorizar eran USD $5,000, cualquier monto arriba de esta cantidad debería de pasar a autorizaciones corporativas pasando por adquisiciones, operaciones, finanzas e incluso dirección general hasta que finalmente una orden de compra podía ser generada.

 

Claramente este modelo causaba una cascada de efectos negativos para la organización, así como costos innecesarios, los niveles de inventarios eran excesivos ya que era la manera en que cada unidad de negocio protegía su operación en caso de requerir componentes (que ya contaban con un inherente largo tiempo de reposición), el nivel de rutinas de mantenimiento en retraso se contaba en los centenares ya que muchas dependían de partes que excedían el nivel de autorización interno y tenían que ser escaladas, el volumen de trabajo que se generaba en el área de adquisiciones era inmenso y también contaba con un alto nivel de retraso en sus procesos internos, encontrándose en la posición en la que procesaban lo que más urgente era, esto medido en base a cuantas llamadas recibían para dar seguimiento a una misma orden. Muchas veces el Gerente mismo de la unidad de negocios tenía que pasar horas al teléfono dando seguimiento a sus requerimientos, algunas de las unidades de negocios habían creado un modelo en el cual tenían que integrar en una gran orden todas las necesidades a fin de reducir las órdenes de compra a generar y por lo tanto las ordenes a las cuales dar seguimiento. El COO de la organización dedicaba por lo menos 30% de su tiempo a autorizar órdenes de compra lo cual ya había de manera natural y sin darse cuenta insertado en sus rutinas de la semana.

 

 

Las empresas financieras son más sensibles en lo general a la problemática de la sobre complicación de procesos pero no dejan de ser víctimas de sus propias fallas, cuando un trámite de apertura de cuentas o de colocación de fondos se mide en días y semanas y no en horas es una clara invitación para prestar atención y entender el porqué de las cosas, una de las principales razones que causa estas complicaciones es el nivel de regulación que se aplica a cada país, lo cual está fuera del control de las organizaciones, sin embargo más del 40% de las complicaciones con las que tienen que lidiar son totalmente internas y pueden ser resueltas de manera muy rápida haciendo los ajustes a procesos, prácticas y procedimientos propios.

 

La identificación de oportunidades de simplificación debería ser un tema recurrente en las reuniones de trabajo y revisión de resultados, desafortunadamente no siempre se aprecia el tamaño de estas oportunidades en términos como los anteriormente señalados o como perdida de negocios debido a que la competencia fue más rápida en reaccionar a las cambiantes necesidades del mercado. Cada vez hay más presión en los mercados detodo tipo de productos y servicios para hacer las cosas de manera simple, eficiente, acelerada y con un alto enfoque en los clientes, esto es una excelente oportunidad para hacer la transición en la cultura de las organizaciones a simplificar y optimizar los costos de sus procesos de trabajo, sin embargo, el problema tiende a ser que si no se cuenta con una perspectiva externa que aporte puntos de vista y alternativas fuera del entorno especializado del negocio las soluciones y la misma identificación de los problemas será en el mejor de los casos limitada.

 

Cuando existe la simple duda de comprender si un proceso o la misma definición de los procesos de la organización es la más eficiente y simple, lo mejor es pedir ayuda externa para comprender cuáles son las oportunidades de mejora que pueden existir y como cerrar brechas de competitividad con el competidor que esta adelante o incrementar la distancia con los que vienen siguiéndonos tratando de tomar parte de nuestro mercado.

 

Por: Cristopher Del Angel, CEO en To The Top Management Consulting